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■評価制度が不適合となるケース 理念に、和を尊ぶ経営観がある場合、 本来は、親和性、協調性の高い人材を育てるために、 チーム成果も含めた育成的評価制度を導入する必要があるにもかかわらず、 成果主義的要素の強い評価制度を導入してしまうと、 経営に不適合を起こしてしまいます。 逆に、理念に、自立と責任感を尊ぶ経営観がある場合は、...
評価制度の目的は 「社員に対し、会社が向かう方向性を理解・浸透させ、 社員が成長しながら最大限の能力を発揮することで、 会社の業績を向上させる」こと。 ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではない。 お金やポストだけで「やる気」を引き出すのには限界がある。 人材の能力を最大限に発揮させる評価制度には、 1)公平かつ納得感のある評価の実現...
企業経営を人という観点から見ると、 従業員が会社の方向性と合致して、 やる気をもって働くということが 企業の業績向上に結びつく。 そのためには、 部下が現在の仕事の方向性と それをどの程度こなしているかを定期的に、 そして可能な限り客観的に評価するということが重要。 評価制度本来の目的は、 社員のエンゲージメントを高め、個人の成長を促すこと。...
1.誤解を採用時に排除する 入社して間もなく起こりやすい退職は、 入社前と入社後のイメージギャップによる早期退職。 会社説明会や面接でいい人を採用したいがゆえに、 良いことを言いすぎたり誇張したり、 逆に採用に不利になる、 良くないことを伝えなかったりすると起こる現象。 企業側に悪気はないのかもしれないが、 これは入社希望者に対するマナー違反。...
■突拍子もない質問をして、相手の反応を見る 「考える力」 「柔軟性」 「動じない図太い精神力」 「対応力」 などを見たい場合、 突拍子もない質問をして、相手の反応を見る。 「今からあなたに 『アメリカ大統領のトランプ氏とアポイントを取ってください』 と私が指示をしたら、 あなたはどうやってその仕事を遂行しますか?」...
■自社の求める人材像(要件)を明確にしたら、 次に、必要な人材が応募してくれる求人方法を導入する。 そして、求める人材を見抜く選考をする。 あなたの会社では、 現在どのような採用のステップを踏んでいるか。 求人を決めてから採用するまでの流れを どのように確率しているか。 ■ステップ1『採用目的の明確化』 既存事業の強化、 新規マーケットへの進出、...
■企業はどんな人材を採用する必要があるのか? それは、 『理念が共有できて結果の出せる人』 それ以上でも、それ以下でもない。 これ以外にはない。 「人材像」と「要件」を誤解している人が多い。 企業が採用すべき人材は 「理念が共有できて、結果の出せる人」 以外にはない。 その人材を採用するための『要件(能力)』が 企業や職種によって異なるだけ。...
■98:2 人材を「人財化」するには、 エントリーマネジメント(採用)が98%、モチベーションマネジメント(やる気)の持続が2% の割合で起因するというもの。 つまり、会社に入ってきた人材が、 財産と呼べるまで成長し、 会社に貢献するかどうかの98%は、 採用にかかっている。 荒っぽい言い方をすれば、 「素晴らしい人材を採用できれば、後はどうにかなる」...
■『マネジメントポリシー』という新しい価値観 夫婦関係とよく似ている。 結婚をしたとき、 夫は理想の妻像や家族像を描いている。 妻も理想の夫や家庭像を描いている。 理想を押しつけあっていては、なかなかうまくいかない。 そもそも相手が求めていることが分からずに、 大げんかになって、始めて 「え、そんなことがしてほしかったの」...
■顧客満足と社員満足 「伸びる企業は顧客志向の強い企業だ。 顧客満足の最大化に真剣に取り組んでいる」 とは良く聞く台詞。 企業理念、社是、社訓の中に、 「顧客志向」「顧客重視」に関する文言が入っているケースが、 全体の90%。 「顧客満足を最大化するための具体的手段や方法を、 肝心の現場に落とし込んで実行に移している会社は?」...

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