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第二章 リーダーに必要な心がけとは

1. 物事を長期的・具体的・多面的にとらえる

組織は発展しながら継続していかなければ意味がありません。現状維持にやっきになっていると、いつの間にか世の中の流れから取り残されてしまいます。変革し続けなければ、組織は維持できないのです。

組織が変革するためには、守るべきもの、捨てるべきもの、作りだすべきものを取捨選択する判断がつねに求められます。そこから、新しい付加価値を構想して生みだすことが可能となるわけです。

それには、リーダーは物事を短期的・抽象的・平面的にとらえていてはうまくいきません。長期的・具体的 (根本的)・多面的にとらえる視点が必要です。

すなわち、まず目先の砦細なことにとらわれず、長期のスパンに立って判断することです。

次に、ぼんやりとした概念でとらえず、具体性がないと実行することはできません。抽象的な概念を具体化することを心がけることが必要です。

それとともに、物事はひとつの面から見ていると、別の面からの視点があることを忘れがちです。多面的に見ることによって、想像できなかったことが発見されるものです。たとえば、利益を得るポイントが複数あることを発見したり、他社との差別化する表現方法 がわかったりすることがあります。

東海道新幹線は、1964年の東京オリンピックの開催に向けて開発されました。当時、東京・大阪間は、特急で6時間半かかっていましたが、3時間で走らせるという夢のプロジェクトの構想でした。そこで求められたものは、当然、スピードです。当時は、「ブレー キを踏んでから何メーター以内に止まれなければいけない」という決まりがありました。スピードを出せ ば、どうしても停車までの距離が長くなります。決まりを守ろうとブレーキを強く踏むと、乗り心地が悪くなります。この点に開発チームは苦慮しました。

そのとき、開発チームのあるメンバーが、「止まれないんだったら、止まらないでいいようにしちゃえばいいじゃないか」と、発想をまったく変えたのです。その結果、レールを全部地上に上げて、踏切がなければ緊急停車の可能性が低くなると考えて、踏切をなく してしまったのです。

どんなに難しいことや厳しい状況があっても、長期的・具体的・多面的に物事をとらえ考え抜く――、ここからいろいろな発想が生まれて、打つ手は必ず見つかるものです。

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