様々な評価制度がありますが、良い・悪いではなく、自社に合った評価制度を導入する必要があります。そのためには、経営を全体で俯瞰して見てみなければいけません。企業というのは、経営理念があり、経営理念を追求するための戦略があり、戦略を実行するための組織があり、組織を円滑に回すための仕事があり、仕事に携わる人がいます。人の評価を決める際も、この経営の全体像をまず理解しましょう。

そうです。ですから、例えば和を尊ぶという経営観がある企業が求める人材は、協調性の高い人材ですよね。なのに成果主義的な評価制度を取り入れてしまうと、非常に不適合です。一方で、自律と責任感を重視する企業の場合は、競争性の高い人材が求められますし、成果主義的な評価制度が上手く機能します。

その通りです！そもそも入り口の採用戦略も企業が求めるビジョンを達成するために、どんな能力を持った人材を採用するかを元に決めるものです。ですから出口の評価制度も、それを正しく評価できるものでなければいけません。

例えば「優秀そうだからとりあえず採用しておこう」とか「最近こういう教育が流行っているからやってみよう」とか「クラウドでできる評価制度が便利そうだから導入してみよう」とか、その場しのぎ・場当たり的な経営をしていると、社員に対しても説明ができませんよね。なぜその人材を採用し、なぜその教育研修を行い、なぜその人事評価制度を導入したのか。経営の全体を見て経営していれば、全て説明がつきます。

もちろんそれで成功している企業もありますが、Googleではティール組織を導入したところ、社員からマネジメント・意思決定してくれるリーダーが必要だという声が挙がり、管理職を復活させました。企業文化を伝えていくためにも、リーダーが必要だという結論に至ったようです。コロナ禍でテレワークも一気に促進されましたが、現在では一定数出社を求める企業も多いですよね。

僕はそう思いますね。そもそも、経営と社員というのは相反する関係にあるんです。経営は最小のコストで、最大の利益を上げたい。一方社員は、最小の労力で最大の給料をもらいたいですよね。そんな中で、1つの思いを共有してやっていく環境を作らなければいけません。

僕は今まで様々なコンサルティング会社に評価制度の作成を依頼してきましたが、一番良かったと感じたのは社員が10名程度の会社を運営している時に僕自身が作ったものでした。

やはり現場を理解している僕が作ったので、現場に即しているものだったのだと思います。また、意識したのが評価の基準の明確さです。リーダーになったら数値化できない仕事はないという信念を持つべきです。例えば総務や事務の仕事は数字の目標がないから数値化できない仕事だと言われますが、それは経営者の怠慢だと思います。

まず「状態目標」を定めます。この部署ではどういう状態を作り上げたら100点なのかを明確にするんです。100点の「状態目標」が決まれば、これが欠けたら90点、これが欠けたら70点、逆にこういった状態が加わったら120点と、状態をどんどん数値化していきます。

その上で、Aさんはこういう役割で、こういう状態を作り上げたら100点と、部署を構成する社員たちに役割を割り振っていきます。そうすれば、社員たちの仕事を数値化することができますよね。

管理職の人たちに自分の部署が何を達成したら100点なのか書き出すように言うと、意外に曖昧な人が多いです。まずは部署全体、そこから1人1人の役割を分解して評価に落とし込んでいく。全員が100点を取れば部署全体も100点になるはずです。