僕が会社を作った時に、最初に取り掛かったことは評価制度の確立でした。なぜかというと、評価制度は社員にとっての羅針盤だからです。いつまでに、どんな働き方をして、どんな成果を出したらどのように評価されるのか。それが全く分からないまま働くのと、分かった状態で働くのとでは、どちらがやる気が出るでしょうか。

そうですよね。社員に、この会社ではどう頑張るべきなのか、どう評価されるのかを理解した状態で仕事に取り組んでもらうのは、会社の大きな役割の1つです。

変わらないと思います。大企業ではコンサルティング会社に依頼して評価制度を作ってもらうことが多いかと思いますが、現場に即した内容になっていないことが多く、機能しなかったり社員の納得に繋がりにくかったりします。大企業でも中小企業でも、現場に即した評価制度を作ることが1番重要だと思います。

現場のリアリティが分かる人間が評価制度に携わるというのは必須だと思いますね。評価の基準が現場の業務と合っているか、評価される側の社員に納得感が持てる内容になっているかは、必ず確認していただきたいです。

よく人事や経営層から社員全員に一斉に説明会を行うパターンを見ますが、これはおすすめできません。僕は会社（人事・経営層）→現場のリーダー（上司）→現場の社員（部下）、の順番に下ろしていくことが重要だと考えています。

人は自分が深く理解していないことを、人に説明することができません。ですから、上司から部下に説明するとなると、まず上司が深く理解する必要性が出てきます。仮に部下に説明する時に、上手く説明できない部分が出てきても良いんです。なぜなら、自分がまだ理解できていない、不明確な部分が明確になるということですから。その部分は上司が人事や経営層に質問をして、理解してから再度部下に説明する。この段取りを踏むことによって、現場のリーダーである上司が、部下にどう頑張らせて、どう結果を出させれば評価が得られるのかを理解した上で、指導に当たることができるようになります。

その通りです。上司独自の価値観や判断で指導を進めてしまうと、社員の評価に結びつかない努力をさせてしまい、社員からすれば「上司のいう通りに頑張ったのに、全然評価されないじゃないか」という不満に繋がってしまいます。

それを防ぐためにも、しっかりと評価に繋がる行動が何かを、上司も部下も理解しておく必要があるのです。

半年に1回、正当な評価をするためにも、月に1回程度はスモールミーティングや1on1が出来ると良いですね。半年後にいきなり評価するのではなく、半年間で良い評価を得られるよう、PDCAを回さなければいけません。現状を把握し、半年後の評価に向けてどんなアクションを行うべきかを一緒に考えるのが、上司の仕事とも言えます。

最も大切なことは、人が人を評価しないということです。評価制度という「仕組み」が、その人の「仕事」を評価する。そこは外してはいけないポイントです。

はい。また、評価制度は設計1、運用9と言われるくらい、運用が重要です。素晴らしい評価制度を設計することも大事ですが、それよりもどう運用するかが大切なんです。

良い評価制度を作ることにすごいエネルギーを使う企業が多いですが、評価制度を作ったらそれで終わりだと思ってしまう。その作った評価制度をどう社員に対して浸透させて、納得の得られるような運用していくかということに対するエネルギーの注ぎ方が少ない企業が多いです。
評価制度は設計よりも運用の方が圧倒的に大切だということは、注意していただきたいポイントですね。

急に変更しないということですね。社員の方にしてみたら、評価制度って自分の人生に関わる大切なところですから、いきなり「今年度から新しい評価制度を導入することになりました」と言われたら、「おいおいちょっと待てよ」と思いますよね。

来年の4月から新しい評価制度を導入する場合、この1年間は、古い評価制度でやりながら、並行して新しい評価制度でもし評価したとしたら、どんな評価になるのかというシミュレーションをするのがおすすめです。そうすると、新しい評価制度を導入したときの問題点や課題も見えてきます。

例えば過去の半年間の仕事を新しい評価制度で評価をしたら、どんな結果になるのかをシミュレーションしてみてください。その結果をもとに、課題感があればすぐにヒアリングし、導入前に改善していきましょう。

よろしくお願いします！