日本の多くの企業では年に1回、もしくは半年に1回が評価のタイミングになると思います。しかし評価のタイミングになって、社員1人1人の半年間をどこまで鮮明に思い出せるでしょうか。

僕の会社では、月に1回、仮評価というものを行っていました。評価制度の評価指標に基づいて現状の評価を行い、半年後の目標に向けて今どの地点にいるか、目標を達成するにはどういったことをやるべきかを上司と本人とで明確化するものです。

上司は会社から社員を預かっているわけですから、出来るだけ生産性を高くハイパフォーマーな人材として育て上げなければいけません。半年間どう成長するかを社員に任せるのではなく、半年間でより良い仕事、言い換えればより良い作品を仕上げる気持ちで、毎月の指導や面談をやっていく必要があると思います。

自分の成長も実感できますよね。それも評価制度の1つの役割ではないでしょうか。

どんなに良い個性や強みを持っていても、会社の中では会社の実績に繋がらなければいけません。評価制度の中で個性や強みを評価するというより、個性や強みを活かしていかに実績に繋げるか。そこを上司と本人とで考えていくべきではないでしょうか。

上司は、チーム・組織のパフォーマンスを上げるために全ての時間を使うべきです。僕個人の考えとしては、プレイングマネージャーというのは成り立たないと思っています。部下との基本的なコミュニケーションはもちろん、パフォーマンスを上げるためにはどうしたら良いか、評価制度の中で良い評価を得るには何をすべきかを考え、部下との面談や指導を行うのが、上司の仕事だと思います。

そうです。ですから、その上でプレーもしてプレーの成果も求めるというのは無理があるのではないかなと思います。組織のパフォーマンスをいかに上げていけるか。そういったことができるリーダーが必要だと感じます。

80対20の法則と言われるように、20％の人はどんな会社に行こうが、どんな人が上司になろうが、自分で頑張ることができます。しかし80％の人は、どんな会社に行くか、誰に教わったかでその人のキャリア、人生が大きく変わってしまいます。人材を育てるリーダーはその責任を持っていなければならないし、会社はそのためにリーダーが力を注げる環境を作らなければなりません。

そうですね。会社のリーダーが常にマネジメントもプレイヤーとしても仕事に追われ続けていたら、部下は管理職になりたいと思わないでしょう。そういった点でも、それぞれの役割に集中できる環境は大切です。

環境マネジメントという考え方を活用すると良いと思います。指導する側の上司・リーダーがそう行動したくなる環境・仕組みを作るんです。例えば、先ほどお話しした月に1回の仮評価を行う場合、どの仕事がどの項目に繋がったのか、しっかり説明できるように準備しなければいけませんよね。そのためには、日々の指導の記録を残しておく必要があります。

そうです。そのために、僕のリーダー育成のためのスクール「リーダーズアカデミー」では、部下カルテというものを渡しています。いつ、どのような指導をして、その結果がどうだったのか。社員はどんな反応だったのか。そういったものを記録に残しておきます。学校の部活では部員に日誌を提出させて、顧問がチェックやフィードバックを行いますが、それと同じ感覚ですね。

そうすれば、評価においても納得感のある説明をすることができます。社員のためにもなりますし、リーダー自身のためにもなりますよ。

評価制度は社員の給料にも関わりますから、つまり社員の人生を左右します。それが上司の裁量や曖昧な基準で決まってしまうということはあってはならないことだと思います。会社としては平準化できる仕組みを作り、自然と上司が正しい判断軸で指導していけるよう、環境を作っていくべきです。