まずはどのような状態になったら「生産性向上を実現」したことになるのか、具体的なゴールを決めましょう。前回お伝えしたような、10人で100の仕事をやっていたのを、110の仕事ができるようにする、といったゴールです。

ええ。次にそのゴールを達成するために、やるべきことは何なのか、「こと」の抽出を行います。

以下の3つに分類してください。
①社内でしかできないこと
②社内でもできるし、外部にも出せること
③社内ではできないこと

社内でしかできないことは、どの部署で、誰が担当してそれを実現すれば良いかを決めます。社内でもできるし、外部にも出せることの場合は、お金をかけてでも外部に依頼するのか、時間はかかっても社内でやるべきなのかを決める必要があります。社内でできないことは、外部の力を借りる必要があります。

社内でも、外部に出す場合でも、きちんと設計図を描くことが重要です。ゴールを共有し、何をしてほしいのか、何ができるのかを明らかにしてから取り組まなければ、その場しのぎになってしまったり、フェードアウトしてしまったりします。

もう1つ大事なのは、やると決めたからには、最後までやり切ること。そこにコミットするという姿勢です。現場のリーダーが生産性向上の取り組みに後ろ向きであれば、うまくいかないのは当たり前。新しいことを進めるときは、必ず抵抗勢力が現れます。それも前提にして、設計を行っておきましょう。

抵抗勢力に対応するためにも、リーダーはしっかりと生産性向上のメリットを理解し、ゴールに向かってコミットしなければなりません。

ですから、現場任せにせず、社長も信念を持ってコミットする必要があります。10年ほど前、働き方改革の取っ掛かりとして残業時間の削減が叫ばれました。結果的にそれを実現できたのは、社長がトップダウンでしっかりと残業時間の削減にコミットした企業です。社長が強い意思を持って進めると、現場も「これは本気なんだ。じゃあ残業できない中でどうやって仕事を終わらせよう」と工夫が生まれ始めます。単に残業時間を削減しましょうと呼びかけるだけでは、企業は変わりません。

いきなり週休3日にすると言われたら、社員も困ってしまいますよね。ですから早い段階で、来期から週休3日制にするので、週休3日制でも同じパフォーマンスを出すにはどうしたら良いかを考え、報告してもらうようにしました。

そうです。「知らない・できないは言わない」という社内ルールがあり、そういった文化が根付いています。ですから、できないのではなく、どうやったらできるようになるのかを考えてもらいました。

自分1人で今抱えている仕事全てをなんとかするのではなく、周囲を巻き込むということです。他部署でも、外部の方への外注でも、自分にない能力をいかに人から借りるか、また自分じゃなくてもできるようなことをいかに人にやってもらうようにするかが、生産性向上の鍵となります。

人には1日24時間しかなく、時間は有限です。時間の使い方は2つしかなく、1つは、自分の時間を通して実現する。もう1つは、他人の時間を通して実現する。いかに周りの時間を使うことができるかによって成果のレバレッジが変わってきます。

人に迷惑をかけると思い込んでしまいがちですが、相手が迷惑だと言う前に自分で勝手に迷惑だと決めつけて、頼もうとしないのは余計な遠慮だと思います。それに、人に迷惑をかけないで生きている人間なんていません。迷惑をかけた分、恩を返していけば良い。そうすることで世の中は成り立っているのではないでしょうか。

なんでもやってくれと言うばかりの「くれくれ星人」になってしまうと、周囲の協力を得られにくくなってしまいます。自分が協力を依頼した時に気持ちよく依頼してもらえるように、普段から周りに対して「恩を送る」生き方や仕事の進め方をしておくことによって、それが後で自分のレバレッジとなって返ってくるわけです。ただ、全ての恩が返ってくると期待してはダメですよ。

まず設計図を描く時に、そういった考えを持つ社員がいるかどうかリサーチをしておく必要があります。そして残念ながらそういった考え方がある場合、それも設計図に盛り込まなければいけません。例えば残業代が浮いた分は賞与原資として確保したり、評価システムを合わせて見直してパフォーマンスが高い人には給料のアップを検討したりしてみるといった方法があります。

企業にとっては少し出費があったとしても、生産性向上の取り組みが一向に始まらないより、一回やり始める方が長い目で見たときに良いと思います。やり始めれば、段々と納得や工夫も生まれていくものです。まずは生産性向上に向けて、一歩踏み出してみましょう。